让转变站得住脚

管理顾问、作家Steve Denning一直在研究如何在管理层和整个组织内推行敏捷原则,并就此写出了自己的观点。

他主张营造良好的环境,从而促使组织能培训出高效的团队,同时他也指出:敏捷软件开发方法有助于建立高效文化——详见http://www.infoq.com/cn/news/2009/06/high-performance-teams-teamicide

现在他正基于自己从事的工作写一本书,名为《The Leader’s Guide to Radical Management: Re-inventing the Workplace for the 21st Century》,此书将在2010年11月由Jossey-Bass出版社发行。更多细节可参见这里

书中他谈到了使组织级的转变站得住脚可能面临的挑战——文化转变是艰难的,将会有重重压力迫使组织回到旧的做事方式。对许多组织来说,向敏捷转变是个大变化,对此转变的抵触往往超乎预期。

为了使大家顺利推进转变,Denning以10个实践的形式提供了一些建议:

首先,转变转变的动力要从个人开始。这个人可能在组织中的任何位置。可能是CEO。在一个大型机构中,这个人更可能是中层管理者,甚至可能是一线工作者。只要这个人承担了对未来的责任并决定:需要发生转变,而且我要推动它发生;转变就会发生。

第二,转变会有组织地发生。一个人开始谈论并使其他人也产生了兴趣,这些人因此而有勇气、有决心和沟通技能,并鼓动更多新鲜血液加入到梦想和实现崭新未来的行列中。随后,他们再去鼓舞和激励更多的人。

第三,需要一个小的高效团队来鼓励和引导实现。恭顺的或表现平常的团队并不能胜任。这需要一个有创造性的、活力充沛的、互相信任、而且愿意尽一切努力的团队。

第四,转变要么快速发生,要么根本不会生效。组织的转变一旦启动,便会非常迅速,过程就像自然界中的病毒传播。说它像病毒,是
因为它要么自身可以成长、蔓延、繁殖,要么就会吞噬、消耗人,形成新的阻碍和约束。这两种情况很难同时发生。自顶向下的过程总是机械地、一步一步地、一个
单元一个单元地重复推行,通常会诱生庞大数量的抗体,这些抗体导致平庸的实施效果,甚至完全失败。

第五,转变本身会稳步演化。精心设计一个愿景随后在整个组织推而广之,这不是转变的发生方式,而是要针对组织不断演化的环境,持续调整相应策略。当组织以及每个成员把转变适配到他们自己的具体环境中后,转变也就成了每个人自己的事情。主人翁精神得以滋长。

第六,转变过程的推进依赖于人的热情——坚守对转变之价值的清晰认知,一以贯之,并有勇气为之拼搏。促使发生深刻转变的能量、热忱和激情无章可循,无法通过模板文档或详细的推进计划得以激发。大多数自顶向下转变方案的手段事实上都对实际实施起了反作用,还可能为转变培养顽固不化的死敌。

第七,激情要有重点、有节制。这并不是一种“放羊式”的方法。要专注于确定好的目标,并保持警惕,防止精力分摊在其他相关目标上。要对进度做评估,并基于经验教训做出相应调整。这样才能得到系统化的反馈,知道获得了哪些价值。创造是自由的,但自由要建立在界限分明、可调整的范围内。

第八,可以寻求但不依赖于外部帮助。正如日光之下并无新事,我们应该吸取他人的经验。闭门造车是愚蠢的。开拓眼界,和拥有不同
背景、以不同方式看待世界的人们交流合作,才能碰撞出智慧的火花。同时,奴隶般恭顺于外部建议,让别人来指挥转变,同样是危险的。外部的建议应该接收、评
估,随后运用到自己的需求上。通过这一运用过程,理念就会融入自身。事情并不是要简单地因为外人怎么说就怎么做,而是要因为它于情于境合情合理才这么做。

第九,组织高层必须支持——而且获得支持。虽然不能通过自顶向下的命令或推进计划来实现根本的管理目标,但来自组织高层的支持
依然是为转变撑起保护伞的关键,以利于明确方向、阻止滋生不可避免的“死亡威胁”影响变革。然而单单高层并不能做到这一点。在大型机构中,高层需要许多其
他人以可靠的方式将这一理念传遍组织。

最后,转变理念的重要性远胜于任何个人。自顶向下的转变方案往往会随着管理者的离去而夭折。来替换的管理者新官上任三把火,先把前人的思想消灭殆尽。相比之下,当转变来源于有组织的方式,理念就会生生不息,因为它是大家的心血。

下面这个链接是书中一个章节的摘录:http://www.stevedenning.com/slides/GettingChangeRight-Mar29-2010.pdf

您所在组织中的转变过程有效吗,有没有采用这些原则呢,它们有用吗?

查看英文原文:Making Change Stick

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