让Scrum之树长青:战胜紧张和恐惧

“改变的关键在于摈弃恐惧” –– Rosanne Cash

任何事物的改变都经常引起人们的恐惧:新的事物出现,就其本身而言我们也不了解其内涵。我们对于未知事物有天然的怀疑,而且,我们当然可能对其并不
擅长,或者更糟的是,在尝试时洋相百出。团队迅速紧握像Scrum这般简单有效的东西之时,作为结果,会迅速涌现出各种相关改变,这些改变可能引起极大的
担忧。有些普遍相通的问题,我会警告在组织中采用Scrum的人们注意,与此同时,一大堆细微玄妙之处也会无可避免地出现。

我在本文中分享了其中一些,你就可以为之做好准备。如果自己碰到这些问题,感觉不会那么糟——它们本来就很普遍。

我们这儿不是这么做的

“改变就像天堂:人人都想去,可人人都不想死” –– Carly Fiorina

当我听到Carly这么说的时候,她附带提及:大多数人在考虑改变的时候,他们觉得其他所有人也都要多改变一点儿,跟自己差不多。在组织中正确使用 Scrum时,几乎每个人都要改变工作方式。

在瀑布式项目中,躲避改变的机会就大多了,而且这很有吸引力。好消息是,从商业的角度看,我们对个体的贡献不那么在意,而对团队的效率更感兴趣。

团队自然会关心其中个人的贡献如何,而我不得不承认:我曾经预想过“幸存者游戏”式的趋势,团队“投票否决”较弱的成员,这样团队不会受拖累。然而
在过去
10年中,我在实践中惊喜地看到,大多数的Scrum团队更喜欢支持性的做法,帮助较弱的成员提高而不是将其踢出团队。当然,如果现在有其他因素存在,这
将对团队有重大影响。

我看到人们普遍恐惧超级专家(super-specialist)。“英雄程序员”经常害怕Scrum,因为Scrum更加看重团队的成功,而不是
个人的表现。Scrum团队会意识到:对于项目,或对于组织长期而言,在任何方面拥有超级专家都增加了风险。在Scrum中,我们要交付业务或客户所要求
的东西,而不是我们的人员或技能令我们所能够交付的东西。

但是,这不是说我们希望所有Scrum团队成员都成为千篇一律可互换的资源(这字眼用来描述人本来就很可怕);完全不是这样。我们仍然希望人们追随
自己的爱好,发展兴趣领域,提升技能水平。区别在于,我们想要通才,这样团队的技能更加多样化。人们意识到这一点后,他们大都认识到自己不能那么随心所
欲,并抓住了拓展知识面的机会。

尽早将HR带入(最好在初期的培训时就介入)可以帮助应对这一恐惧,因为他们可以帮助重新组织公司的政策,以更好地支持改变,同时让人们不会怀疑自
己的重要性,并整合他们的个人诉求。在帮助克服团队恐惧、解决Scrum对于更多沟通、反馈和互动的要求所引发的问题等方面,也需要HR的参与。给予或接
受反馈,还有处理冲突,两者都是成功、高效、自组织团队的根本组成部分,可经常是组织中的人员从来没有受过任何有关的训练。

从产品负责人的角度,Scrum需要他们定期对优先级尽早做出困难的决策——产品Backlog中的工作条目,我们哪些先做?哪些后做?在传统项目
环境中,这些决策可以推迟做出。到项目快结束时,这些决策才会一起出现,等待评判。而在Scrum中,我们要求产品负责人每个冲刺都要做出这样的决定。听
起来有点吓人,但在实践中,这会让决策容易得多,因为大不了是一个冲刺的决策错误——一个月之内就可以改正。

奇怪的是,对成为ScrumMaster感到恐惧的人相对比较少,尽管这一角色里有那么多责任却没什么权力。当人们被选择担当这一角色,而对其内涵或者与自己先前角色的区别理解不清时,才对它最觉得恐惧。

项目经理又如何呢?

这一问题反复出现,很多人都云里雾里——没有项目经理,Scrum怎么运作呢?总要有人掌管全局,作为传话者/中间人吧。Scrum里没有项目经理
一职是事实;但是这不代表没有项目管理。项目经理的传统职责在三个Scrum角色间分享(而有些职责不再需要)。我见过各种公司用各种办法处理这一问题,
两个极端是:

  1. 把项目经理改名叫ScrumMaster。
  2. 炒掉所有项目经理。

两种我都不推荐。当然,有些项目经理可以成为优秀的ScrumMaster(读读Stacia Broderick的lightbulb moment
其中有转型的极佳例子)。但是,有些当然也会成为差得可怕的ScrumMaster。有些人放不下自己控制团队的幻觉,永不可能允许团队成长并实现潜力。
然而,尽管你能预料到有些人会离开Scrum组织,项目经理在大多组织中仍是有价值的,他们是非常好的变革促进者和障碍移除者,有些甚至能成为很棒的产品
负责人。项目经理不应惧怕Scrum,尽管开始时这样也非常可以理解。确实,我在从项目经理向ScrumMaster转换角色时,我的第一感觉是团队不再
需要我了,但其实不是这样,我只是被以不同的方式需要而已。我强烈推荐项目经理们去尝试建立一个自组织的Scrum团队,而让自己“失去”本职工作。

我的计划怎么办?

“恐惧的影子很大,可它自己很小” –– Ruth Gendler

团队投入敏捷的另一大阻碍是缺乏让人安心的可预测计划,在那里我们计划出项目的不确定性,绘制出路线图,确定结束日期和成本,然后一路生成漂亮的报
告。可笑的是,无论我什么时候问,“那些计划可曾正确过吗?”我向来都得到否定的回答。可我们对它们忠心不贰,它们必须存在,没有个计划就进行下去太让人
害怕了。

好消息是Scrum项目会生成一个基线视图,表明项目成本如何,何时可能完成。唯一不同之处,是我们从一开始就非常明确:这个东西是错的,而我们一
开始工作就会将其不断完善。能够对不确定性安下心来是一个非常释然的感觉,在适当的时候真正发现需要做什么也是一种自由。我们还能避免过去大量的技术性成
功—— 项目“完成了需求”可并没达成我们所需——因为,我们让项目去适应不可避免的情况改变,而不是苛刻地遵循事先订好的计划。

处理Scrum项目中的进展报告也容易得多,因为我们可以实际看到每个冲刺的产出。我们项目中大多数汇报架构都是去应对计划中的不确定性,以及这样的事实:我们能够客观评估进展之前需要大量时间,以至于我们需要定时汇报来保证安心程度。

获得帮助

Doug
Shimp近来在Twitter上写道:“如果你认为招聘个专业人员来干活太贵了,等着招个业余的…再找个培训师/教练”,还是有道理的。引入一位吃
过猪肉也见过猪跑的人,不仅可以帮助你避免一些昂贵的失误,也可以为你的团队提供充足的信心——这突然间对他们就没那么可怕了。另外,一个好的教练会通过
分享其知识、帮助他人从自己的错误和教练经历中学习,而尽早地使自己结束这份工作。有时我们不想让他人(尤其是外人)看到我们的缺点,但寻求帮助其实没有
关系,而且有可能教练也犯过你正在犯的错误。

慢慢来

Scrum改变几乎从来没有绝对的一蹴而就的时间表,而且,基于组织的大小和文化,可能需要许多年(不开玩笑…是许多年!),所以准备着慢慢来
吧。不要急于求成,但持续如此长时间的变革也需要专注,因为早期的激情消退后,冲劲很容易消逝。持续地庆祝成功并设定新的挑战,明确说出达成的益处。这是
持续进行并计划传承的最好方法。起初倡导Scrum转变的管理层,在其完成前可能已经离开或扮演不同角色了,所以在需要之前就进行传承的计划,保证无缝的
交接,以免失去锐气。

总结

Scrum是一个巨大转变,不仅对团队中的每个人,最终也是对整个组织。所有改变都会引发恐惧,而承认并探讨这些恐惧,对减轻和克服它们大有益处。
有时拥有一个阅历丰富的教练会产生很大不同。让所有人参与改变的唯一方法就是解释这些改变对他们的好处——你买不到承诺,只能买到服从——但好消息
是,Scrum对人人都有好处,所以别着急,在通向成功Scrum的道路上稳步前进吧。

查看英文原文Making Scrum Stick: Overcoming Anxiety And Fear

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