培养并留住表现卓越的团队

说到实施敏捷技术的好处时,高产出和超高生产力是人们常常提到的亮点。评论者们给出一些建议,说明如何创建一个环境,培育并支持由创新人士组成的表现卓越的团队。 Forrester研究所有一篇论文名为《最佳实践:构建表现卓越的应用开发团队》,作者Jeffrey S. Hammond提出构建表现卓越团队的三个最佳实践: 最佳实践1:为团队招募合适的人员 最佳实践2:创建本质上激励开发的文化 最佳实践3:使用精益软件技术管理你的团队 在Hammond看来: “合作伙伴”式开发小组是保证业务成长的最佳方式,因为他们足够灵活,而且具备有创意的软件开发职业人士,大家能够组成表现卓越的团队。希望打造“合作伙伴”式开发小组的管理人员,可以考虑调整招聘方法,吸引更多有创意的开发人员。他们还可以调整文化,保证让表现卓越的人感到开心,并创建好环境,让雇员们都向着表现卓越的方向努力。最后,他们还应该用不造成障碍的“精益软件开发流程”来管理这些表现卓越的团队,保证他们尽可能处在“流”式工作状态,完成我们付钱让他们做的事关重大的工作任务。 如何吸引并留住天才,Fast Company的博客作者Aaron Shaprio就这个话题写了文章《为什么数码天才不想在你的公司里面工作》,他在其中列出一些会打击天才并破坏他们表现的反模式: 他们的每一点工作都要经过层层官僚机构。 做到平庸就已经足够好。 尝试和错误会遭到无情谴责。 你的公司有层层组织,要想升到最高层,似乎需要一生的时间,而且在整个公司的领导层里面没有数字天才的位置。 你们的办公室冰冷、无情、令人郁闷。 他说: 无论他们是开发人员、设计人员、制作人员、市场人员还是业务人员,能够驱动数码天才的,是要做伟大的事情,做出真正的改变。 大多数公司都不能提供这样的条件,所以他们会略过你的公司,在其他更有创意、更令人激动的地方工作。如是而已。不过好消息是:你也可以提供令他们兴奋和感到伟大的东西。 不过,仅创造出有可能让人表现卓越的环境还不够,即使团队在一起能够表现出色,也要确保他们把精力放在做正确的事情、交付正确的结果上,这样才能为组织创造最大化的价值。 J.D. Meier使用了关于表现卓越团队的能力和资源的5个问题: 我们有能力,但是资源足够么? 我们有资源,但是能力足够么? 我们有能力和资源,但是我们有产出么? 我们有能力、资源和产出,但是我们的效果如何(是否针对目标和期望的产出)? 我们有能力、资源和产出,但是我们的效率如何(现在我们知道要做什么了,我们能做好么)? 他重点阐述了第三个问题: 这会强迫你分析和评估“需求、产出和供应”之间的关系,并提出关于“推动”和“拉动”两种策略的问题,提出关于团队的结构和设计的问题,提出关于如何切分和合并工作的问题,随之而来就是如何切分和合并团队的问题。这里也非常适合使用约束理论来分析,找到最糟糕的瓶颈,并将瓶颈推开(瓶颈总会在某个地方,如果你知道它在哪里,你可以判断那是不是它最合适的地方,或是拿它怎么办。此时也很合适探索执行时要用到的不同的方法论、策略和系统。比如,如果你想更快响应需求,并通过执行引擎来“拉动”工作,那么精益实践是很好的开始。 Tom Reynolds写了博文《寻找卓越表现》,其中,他把表现卓越的团队的环境和特性比作一棵树: 我把树根(价值观)做如下描述: 承诺 勇气 尊重 开放 聚焦 节奏 做事有先后 下面这些是树叶:(表现卓越的特性) 授权 自组织 信任激励我们 拥有自主决策权和主人翁精神 基于经验 协作 共识驱动 相信我们无往而不利 建设性的不同意见 为团队的成功而承诺 我们这棵树的果实,我们表现卓越的标志如下: 更快实现商业价值 得到合适的商业价值 得到喜出望外的结果 无所不能的团队 供团队和个人成长的空间 表现卓越的团队既可以有很好的工作成果,同时有很高的工作效率,对于培养这样的团队,您发现哪些因素能起到作用? 查看英文原文: Enabling and Sustaining High Performing Teams

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