敏捷教练指导的另一种选择

在过去的六年里,IT劳动力市场上出现了敏捷教练这个角色。我最近5年一直都在以这个角色工作着,大多数的工作都是在Suncorp完成的。Suncorp是一家拥有超过16000名雇员的澳大利亚保险及银行领域的大型公司。大家都知道Suncorp是采用敏捷的领导者,它也是敏捷帮助组织转型取得杰出成果的典型例子。

早在2007年,Suncorp邀请我去帮助他们将大约2000人员的整个IT服务组织转型成敏捷方式进行工作,这是一个艰巨的挑战。当时全世界都 还没有成体系的可以覆盖所有角色和成熟度水平的课程可用。也没有可用于团队管理者,项目经理或变更经理的敏捷训练。我们必须从无到有的创建它们,这就是敏捷学院诞 生的原因。当时,缺乏经验丰富的敏捷项目经理,大多数团队的敏捷成熟度非常低。而且,很难找到具备丰富经验和管理知识的敏捷专家。因此我们不得不将这仅有 的几个敏捷专家分散到多个项目中轮流作为敏捷教练。他们向一个(行政性的)中心教练经理汇报,并且有义务向项目经理或他们所指导的团队进行(业务性的)虚 线汇报。该教练模型适合当时的目标,使我们在过去五年里能更好地工作,并慢速稳步的构建整个组织的敏捷能力。教练指导确实达到了它的目的,而这也是当时唯 一的选择。

但是现在,不论针对何种水平和角色,都有大量高质量的敏捷训练可用,而且在产业中有相当多的敏捷专家,敏捷成熟度的整体水平都提高了很多。

那么,是否存在一种更好,更快的方式来构建一个组织的敏捷能力呢?是否存在另一种方式可用来完善教练指导呢?

是时候让我们以真正敏捷的方式来批判的、建设性的深入教练指导模型(coaching model),并看看是否有另一种可选方式来构建敏捷能力。

教练角色的原始目标

时至今日,敏捷带来的好处已被证实,我不想在这里深入介绍。各种组织必须认识到:如果他们想要提高生产率,并且要更快速、更低成本、更好质量地交付 价值的话,敏捷就是一种已被证明的靠谱方式。它的核心原则是团队精神与协作、迭代交付、弹性变更、专注于业务价值和持续的改进与改造团队和组织,其带来的 好处是从一开始就会更快的投放市场、减少成本、提升士气并改进质量。

敏捷教练这个角色的关键目标是帮助这一转型并提升团队中每个成员的敏捷能力。由变更团队和发起人定义了成功标准,改革之旅的开始就意味着教练角色的末日(即不再需要教练)。

敏捷教练角色面临的挑战

回顾过去,我发现敏捷教练的角色面临着一系列挑战,所以,其效果难以达到最优。

缺少“风险共担”

敏捷教练无需对交付负责,所以无需“风险共担”。他们通常并不把项目的成功和可交付性看作应该承担的义务,他们更专注于流程而非成果。因为无需“风 险共担”,许多的敏捷教练不会采取注重实效的方法,并且有时更加远离了团队和成果。如果敏捷教练参与过多的项目或仅仅短期并间歇的参与,你将可能发现他们 会以类似“海鸥”的方式进行工作,只是浮在空中,杂乱的抱怨声,在整个项目中扯淡,最后却飞走了。这种方式事实上增加了转型的阻力,并挫败了提升整个团队 敏捷能力和实现转型变革的目标

被视为不必要的开销

一些项目常常说他们需要敏捷教练来帮助他们,但是每当谈及需要使用项目预算来支付敏捷教练时他们都退缩了。这通常是因为他们并没有将敏捷教练纳入原 始的成本估计中,或者因为他们认为该角色对于项目来说是个额外的开销。敏捷教练的价值很难量化和衡量,以致于项目对这一支出显得不大情愿。

在团队中缺乏权利或明确的角色

敏捷教练在团队中几乎没有权力,并且通常向项目经理和团队领导者汇报。他们提供建议和忠告,但是无权确保团队遵照这些嘱咐并最终学到正确的方式。

这就是为什么我们通常看到团队只是“部分”或选择性的采用敏捷。大多数时候他们都会违背教练的建议,而教练能做的就是抱怨几句并最后离开。更重要的 是,教练很难在团队中要求任何人对不遵守建议方式的实践行为进行负责。而犯错的却往往是项目主管或项目经理,教练要向他们汇报。如果他们未被赋予适当的责 任,就很难找到相关的责任人。

单纯的“教练指导”并非理想模型

与咨询不同,教练指导所涉及的范围不是给予答案,而是提出正确的问题,使个人或团队能够给出合适的答案。在敏捷尚未成熟的团队和内在反对改革的团 队,单纯采取教练指导的形式进行能力建设是不合适的,效果也不会好。对于踏出敏捷第一步的团队来说,需要一个更加可咨询式的、指导式的、以训练为中心的方 式。敏捷教练必须基于这样的形式来训练,提供咨询和指导。相比于咨询和训练,真正的指导活动所占的比例是很小的。当敏捷教练采取咨询的方式时,团队和项目 经理情绪上可能会有一点防御和抵触,因为他们所询问的是一个“敏捷教练”,而非咨询师或训练师。

教练的水准

在近期的一次澳大利亚敏捷论坛上,有个敏捷教练专家组的主题讨论,其中一个来自观众的问题是“你们中有多少人参加过正式的教练训练”?五个人里只有一个人有过某种形式的教练训练。
在我多年的敏捷生涯中,我曾见过一些超级棒的敏捷从业者,他们拥有深入的敏捷知识,呼吸着敏捷经验,但是只有很少数的人曾受过从业者或教练的训练。

成为一名敏捷教练的主要标准还是要看他在敏捷方面的知识储备和经验,却很少考虑他在训练和指导方面的能力。最近,随着越来越多的公司尝试转型敏捷, 对于敏捷教练的需求也增长了。大量的敏捷从业者,很少接受或没有接受过正式的教练训练,没有认证(国际教练联盟协会)和经验,也标榜自己是“教练”。

以Bruce Weir(Suncorp的一名行政经理)的话来说,“给我一个可以以敏捷方式领导团队并同时提升他们敏捷能力的人。我希望这个人可以与团队风险共担并且 对清晰可衡量的目标负责。” Sandra Arps(Suncorp的一个PMO主管)说“我需要经验丰富且有能力的敏捷项目经理和变更经理,而不是那些蜻蜓点水式的教练,这些人的价值太难衡量 了”。

我认为在整体成熟度很低且几乎没有成体系的训练存在的时期,在我们无法找到经验丰富的敏捷领导者、项目经理或IM (迭代经理/Scrum教练)的时期,敏捷教练指导模型确实有其价值。但是时代已经变了,经验丰富的敏捷从业者现在很容易找到。我觉得敏捷教练指导模型有 其短处,并且对于提升敏捷能力来说已经不是唯一的模型或最好的模型了。

有别的选择吗?

我讨厌做“做一只海鸥”,所以我特此提出了另一种可选方案的建议,或者说是应对提升敏捷能力并将组织转型成敏捷方式这一挑战的解决方案。

如果你是着眼于体育团队的教练,他们的职责不仅仅要关注团队能力,更需要对团队的胜利负责。如果你着眼于精益流程或六西格玛(Six Sigma),它们的关注点是将领导者视为导师,他们很少使用那些无交付责任的外部教练。领导者将指导视为他们工作的一部分。

我们没有Java或Prince2教练,也没有任何其他IT产业中关键技能的教练,但是我们是否可以学习他们的模型?工作中,在大多数其他技能方面都有着相关的从业者在训练着其他团队成员和整个团队。

我相信另一种模型也可以很好地工作,这种方式就是让训练有素且经验丰富的敏捷实践经理(APM)来构建能力。这些人可以是团队领导者、项目经理、交 付经理、变更经理或迭代经理(念作Scrum 教练)等,他们负责并运作敏捷团队。这样可以为项目交付最好的成果,并且让整个团队能力得到最大的提升。

APM模型可以避免以上所罗列的当前教练指导模型的所有陷阱。

  • 敏捷实践经理拥有明确的风险共担意识,会驱动团队交付成功的项目和成果。
  • 将会有支付给他们的预算,这样他们就不会被视为额外的开销。每个项目都必须有一个项目经理或一个迭代经理。
  • 他们同时具备了责任和权力来推动和引导团队走上正确的方向,构建团队成员的能力,他们的价值是可衡量的并且会对实践负责。
  • 由敏捷实践经理提供混合的学习模型的有最大的优势,它结合了领导力、咨询、教练、指导和训练。
  • 我同样相信这些敏捷实践经理的核心能力是:事实上他们首先是个好的领导者和管理者,然后才是一个敏捷从业者,而不是一个在领导力方面没有真实经验的敏捷从业者。

APM模型可以解决教练指导模型的所有陷阱,还可以交付更多物超所值的东西。

敏捷已经相当成熟,并且在这几年取得了很大的进展。但现在到了将它提到一个新层次并创建新方式以加速它的学习曲线的时点了。敏捷2.0或3.0是什 么?不管这个问题的答案是什么,无论是“可持续交付”、“经验设计”又或者是“产品管理”,很明显构建能力和组织转型采用的方式必须得跟得上敏捷成熟度大 环境的变化。

如何做到?

关键的挑战是寻找和培养敏捷实践经理。使用敏捷方式进行工作相对比较新,所以很难找到经验丰富或受过训练的敏捷领导者、实践经理(例如敏捷项目经 理、敏捷变更经理或者甚至是敏捷迭代经理/Scrum教练)。如果一个组织想要开启敏捷转型之旅,他们应该从哪里开始?如何找到或培养这些敏捷实践经理来 支持他们的敏捷转型项目?

每个组织都有着大量的项目经理,变更经理或交付经理,不论他们是合同工还是内部员工,都已熟悉组织并在他们的核心管理实践中拥有一定的经验。一个好 的起点就是召集他们并进行集中式训练,以促使他们成长为敏捷实践经理。然后将他们加入或分配到选作敏捷之旅尝试的关键项目中,并安排一名经验丰富的敏捷超 级教练(敏捷训练师或高级敏捷教练)在敏捷之旅中随时的帮助他们。这名敏捷超级教练可以同时支持多个敏捷项目实践经理,并在工作中提供亲手实践的指导,训 练他们将课堂所学运用于实践。这些敏捷实践经理可以组成一个中心团队或虚拟团队,并根据需求分配到相应的项目中。在中心团队,敏捷实践经理可以提升自身的 敏捷能力并通过更有效的方式互相进行学习。这些项目也乐意为这些敏捷实践经理支付酬金,因为不管怎样他们已经以PM或IM的形式纳入预算,而非被视为额外 的开销。

像训练敏捷实践经理那样训练所有组织领导者(部门经理和行政总监)同样是个好主意,这样他们就能以敏捷的方式支持和管理敏捷实践经理。

总结

总之,我觉得对于敏捷实践经理来说,这是一个很好的混合学习计划,无论是在线,课堂学习还是在工作中。这些经理都分散在不同的项目中,通过敏捷超级 教练得到支持,这对于在组织中推行敏捷的工作方式将是一个非常有效的模型。在某些敏捷训练和敏捷专家仍然较为缺乏的地区,APM模型可以与普通的教练指导 模型混合起来使用。

APM模型可以更有效的加速组织的敏捷成熟度并可以在必要的时候与教练指导模型共同使用。是时候让领导者和敏捷实践经理发起指导工作了,而领导者通常会将其作为工作的一部分,总的来说这将提升整个团队和组织的敏捷能力,

关于作者

Phil Abernathy 是一个很具鼓舞性的敏捷/精益领导能力方面的演讲者、训练师、教练和咨询师。他的使命是将每个工作的地方变成一个快乐的地方。通过充分提升领导者的能力, 他的热情使得公司各个层次的部门都发生了实质性的变化。他在世界范围内的蓝筹公司拥有超过30年的工作经验,Phil是Purple Candor的拥有者和创始人,这是一家澳大利亚专注于促进卓越领导力的公司。

原文链接:An Alternative to Agile Coaching


感谢马国耀对本文的审校。

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