(真实的)自我管理组织

(真实的)自我管理组织

作者 Emmanuel Gaillot ,译者 陈菲 发布于 十月 18, 2013 | 1 讨论

敏捷世界里几乎所有的人都在讨论自我组织团队及自我管理价值。却只有极少数人愿意将自我组织推进到下一个层次:真正地在没有经理, 没有协调员,没有前辈的情况下工作。简单地说,就是在没有任何人(包括你自己)告诉其伙伴(包括你本身)必须要做什么。造成这种现象自然有它的原因:自我 组织并不是件容易的事,大家都知道它几乎难以行之有效。我们/ut7也不比别人知道的更多,我们当时也没有什么保证。所以我们尝试了自我管理。现实中,我们也学到了一些对自我管理和对生活的教训。

所有这些可以追溯到2011年7月,当我们将/ut7买回来,并将其变为一个合作企业时。或者可以说更早,在2010年我们其中一些人就宣布 /ut7将处于Open Space的永久状态。甚至可能更早,当公司刚创立是,我们就听说公司要招聘一些希望将他们所知付之实践并相信公司层面的敏捷专家。可以肯定的是:在自我 管理结构中,你永远不知道事情是在何时何地发生的。

/ut7是由一组富有经验的敏捷专家组成的,他们在软件编程、产品定位、团队推动及自我组织上都有着扎实的专业知识。不论情况多么糟糕,我们总能及 时地、持续地为客户交付可工作的软件,正因为如此,客户总是回到我们身边。我们的学生不断地回来是因为他们理解到我们在是全心全意地提升大家对于到底什么 是专业代码编写者上的期望值, 我们的朋友总来拜访,因为我们将我们的空间免费开放。或是因为我们都是很好的人,或者是因为我们的冰箱里总有啤酒。

我们的公司完全属于员工。他们可能为公司的未来作决定,他们可以享受由他们工作所生成的大部分利润,但是他们不能私自评估公司价值,或从卖股份中获利。/ut7是IT行业中为数较少的一直执行自我组织原则的公司。但是公司层面的自我组织到底是什么呢?从根本上来说,它意味着公司会根据每个员工的自由意愿来执行管理,所有员工都可以自由地为完成某些目标而共同合作。我们可以一起更详细地对其进行讨论。

两脚定律

我们对自我组织最核心理解就是一种如同置身Open Space会议的状态。2009年时,我们中有三个人是具有丰富经验的Open Space会议组织者;而其他人则至少有一次Open Space会议体验,因此该概念就成了一个简单的参考点。如果我们就是想要置身Open Space的感觉,那为什么不再我们的工作环境中就使用相同的框架呢?

一般说来,所有的会议及活动(包括行政及客户工作)都是公开及公示的。任何人都可以加入,和参与,或者只当一个观察者。所有的活动和会议都是自愿 的。当某些事情值得去做时,我们发现如果没有任何人愿意参与进来时,那我们就不应该走这条道路。当然这样会造成一些重要的,不那么令人愉悦的任务遗留下 来,造成长期隐患。但换句话说,该方法能帮助定期确认我们还是否愿意作为一个团体继续让公司持续运作下去。只要我们还在这里,那么就说明我们还是致力于公 司发展的。

为了保证公司持续为客户、合作伙伴及法国各种规定提供相应的多样承诺,我们配对工作。只要允许,我们就会定期交换配对伙伴,一方面为了保持新鲜感,一方面也为了协调大家的日程。我们在行政和客户工作两方面也都以这种方式运作。

每个礼拜我们都会举行一次正式的Open Space,其中包括开场,市场计划和结束。我们利用它来定位那些需要在做出正式决定及交换信息前商讨的内容。同样,我们也利用它来分享当前驱使我们前进 的动力,通常通过以下这些行为来实现,比如:编程、写文章或歌曲、打扫办公室、或者是玩各类游戏,有认真的,有单纯娱乐的。我们时不时也会邀请外面的人参 加到我们的Open Space中来,一般半天,这样我们依然有时间讨论我们的私有事务。

我们把“The Law Of Two Feet”(两脚定律,或有人称之为Bipodocracy)作为管理计划的核心。就是说,你之所以在某地做着某事,要么因为你在学习,要么你在为团队贡献。

那怎么保证没有人松懈呢?简短的回答就是我们无法保证。(而更长、更巧妙的回答则是:它基于彼此间建立的信任、沟通和健康合理的期望)我们相信每个 人都在尽自己所能,致力于公司发展。如果有人做得比其他人少,我们会说“这是根据个人所能”。有的时候这点确实让人气馁。有的人可能就因为气馁到某个点, 受不了而离开公司,就算你做得更多,你的薪资却还是一样的。当然如果你能很好地处理这点的话,不去考虑别人所得(或是不得),你就会从你所做的事情中不断 地找到快乐。

你不是我的老板

我们的公司是没有经理的。长期的决策是由全体决定的。只要还没达到共识,我们就会一直讨论下去。短期的决定则通过谁处理、谁决定的原则来解决的:他 们将做什么,如何做,什么时候做,做多久以及多少钱。公司里那些没有事情做的人,可能希望用别的方法来获取更高的生产力和更好的结果。他们可能会表达他们 的难处,提出其他的观点,但是还是没有任何人会告诉谁他们需要做什么。唯一能改变行动过程的方法(可能)就是参与到任务执行中。

这就带来一个非常棘手的挑战:当你总是在处理你认为当前最重要的事务,和改善可见到的不合理行为间摇摆的时候,我们如何才能完成任务,任何一个任务?当一个新的尝试可能带来的失败将会在经济上影响公司时,我们如何做决定?如果没有人告诉我们做什么,那我们怎么去选择?

我们相信在/ut7所有人都有能力对他们的工作优先级做出非正式的决定,因为他们了解公司目前的财务情况。我们有个公开的会计帐薄政策。/ut7的 每个人都可以精确至分地查看公司总体上的收入和支出。这当然也包括工资。每个人都可以自由地从这些帐户中提取他们认为合理的量度,然后采取相应的行动。在 过去两年里,我们唯一持续度量和公开的指标就是在钱花光前我们还剩多少时间,是否要签订任何新的合同。

这个时候你可能会问:没有采取统一协调的行为?没有共同目标?没有共同的愿景?只有人们根据自己对公司财务状况的理解,所采取的自己认为合适的行为?

是的,你说的完全正确。我们已经放弃了共同的愿景和目标,因为我们觉得它们的影响很大程度上被高估了。当然共同的愿景是个好的东西,它能很快提高所 有事务的速度。但是一个带有共同愿景的自我组织公司将会伤害每个人的感受。我们之所以了解因为我们曾经多次通过不同的方式尝试过共同意愿。共同意愿在以下 环境下能更容易地执行:有领导告诉你从长期的目标来看应该做什么,往哪个方向。但是,展望是有限的,而事情却往往变得更难。凡事都要深入到个人,讨论对于 自己或他人什么才是最重要的。而这恰恰是最让人不寒而栗的。你要暴露出你的脆弱点,而且还要相信他人不会利用它们反过来对付你。这些往往不是一瞬间就能发 生。你需要每天练习直到害怕被伤害的感觉不再是个阻碍为止。一个团队中,如果急于达成一个共同愿景,那其结果就会陷入陈词滥调,比如,“我们想要做一些很 好的事情,让我们的客户喜欢并愿意去买;从而降低了每个人的士气。

我们最大的意外就是意识到自我组织的公司其实可以在没有共同愿景的情况下运行。只要公司还有空间让每个人去他们想去的地方,只要公司还在,那我们还 需要什么?因此,与其关注于共同愿景,不如将注意力转移到保证每个人都能从自己所做的任何事务中从获取正面的结果,以及解决那些受困于负面结果的情况。该 实践非常耗时,但是已经证明了要比定义那些无法明确的长期目标要来的有效的多。

尽管如此,该方法依然很有风险。在金融危机时期,比起“个人盈利”及忽略那些没有放入“足够努力”的人,寻求个人财政捐款更具吸引力。我们经历过, 因此了解它到底会变得多不堪。其实主要问题是很难衡量个人真正的财务贡献。尽管团结听起来很酷,但是却很难依赖。对它也没有好的答案。教育、耐心和沟通会 有帮助。平等的工资也会有帮助。结对及交换结对对象也有帮助。就算有的时候这些方法都不够奏效,你就只能放之,听取别人的挫折,然后尽力去协调。如同所谓 的人生一样。

寻找你的方式

自我组织意味着没有预想好的解决方案来帮助你如何进行和维持自我组织。大部分时候很可能与其他的无关,任何一个自我组织结构都需根据自己的具体情况 构想出他们自己的实践。你仔细想想就不觉得这有什么奇怪。如果真有什么定义好的方式来进行自我管理团队,那就不叫自我管理了,只是单纯地跟随前人的经验就 好了。

我们曾经在一年内从3个人一下子增加到13个人,而后又在两年内缩回到4个人。在一个有着13个人的公司执行自我组织,你可以想象你将面临的困境和 混乱。自我组织极为艰难。部分原因在于当你与某人有异议的时候,没有经理会参与进来告诉你该如何解决分歧。“停留在自己的角落而不去关注别人”总是很有吸 引力。但是,作为一个整体,我们还是要将公司运行起来,与此同时,我们可能会很容易地忽略掉一些小的不同意见,而忽略那些你认为会危害公司未来的行为却很 难做到,大部分时候别人也跟你想得一样。“他人即地狱”。当别人所做的让你厌烦的时候,你不能只是简单地忽略别人。你也不能强迫他们停止。

当时有的人觉得他们没有得到足够的空间来实施自己的意图。他们表达了感觉不到自己在公司所实施的定位里的顾虑。这点说起来非常微妙:我们当然想配合 每个人的意愿,但是真正做起来却非常难,而且很难保持你的精力。最后,我们意识到那些感觉自己没有被重视的人同时也是那些选择花费大多数时间在客户或家里 的。这就与那些积极保持联系和沟通的员工间失去了平衡,被排置到外围了。同时我们也意识到这是个不断自我增强的恶性循环,会越来越难与那些觉得自己被排挤 在外的人保持联系。从那以后,我们保证至少一周有一天的时候用来进行面对面的沟通。

因此,其中一些人留了下来,并相信他们能克服所有的困难。看起来我们好像正在往前发展。The Law of Two Feet起到了帮助。尽管如此,Open Space只是个开始。我们四个人在指导实践和理论性工具上有着实践性的经验,主要是从Virginia Satir系统获得来的。它帮助我们更有勇气处理不同的对话。其中一种方式我们每周都使用的就是温度阅读(Temperature Reading),它不仅帮助你表达出你所在乎的,可以是感激、愤怒、担心、疑惑、新的事务或流言,甚至是希望和愿望;还可以积极听取别人表达什么才是对 他们重要的,以此反射并保持你自己本身的活力。

当然,事实上它并非如它看起来那样让人称心如意。找到所有人的擅长点,以及大家想要做的,还有如何完成这些要花费很大一部分时间,而与其同时钱却很 快地就没了。大约一年前,我们根据法国破产法第11章申请破产保护。六个月后,我们又把公司买回来了。我们认为我们已经是自我管理了,只是花光了钱。

到底是为了什么要花费这么多精力在自我组织上呢?对有些人,至少是我们,这是让工作生活更好地依据你的自我价值(比如:自由、责任、团结和自我提 高)来实现的一个方式。如果你真的是这种人,能在严峻的茫茫现实工作环境中,为你自己找到一个健康的环境,找到那些能理解你的人,能让你信任的人,并在他 们中间能够提高自己,那它本身就是你追求的一个目标。一个健康的工作环境,互相帮助、允许尝试、甚至可能失败就是公司最终所要产生的主要结果。问题在于, 为了做到这些,你所花费的时间、金钱和精力在现实经济系统中,并没有人买帐。就是你的产品很优秀,迟早都会有公司拷贝你的东西,利用他们的资源来所谓“更 好地优化”,并成为强硬的对手。尽管你会感觉里面是火热的,但是外面的世界依然冷酷。

总结:飞跃与进步

距离我们申报破产已经有一年了,我们依然坚持着。尽管我们的客户完全了解我们情况,但他们依然全心全意地支持我们。也有新的客户找到我们。那这是否 证明了我们正在往好的方向发展呢?这点总是让人捉摸不透,是否这就是最后的成功,还是说这只是暂时的好运气,更或者这只是一个悲惨的悲剧,而我们仍看不清 它到底是什么。在你执行自我组织的路上,每个人都告诉你它将永远不可行,谁知道呢,很可能他们就是对的。然而生活不就是这样吗?它总是让你体验失败,但是 它并没有阻止任何人去尝试或去尽力。因此你尽自己所能去组建一个自我管理公司,却从不知道自己是否足够成功地去告诉别人其实它切实可行。

最终,自我管理将不再是你要达成的一个目标,而变成了一个你工作和生活的方式。与他人生活的方式只有一种,而内心深处你知道该方法会非常适合你。从 一开始不断地练习,到不再练习。它依然并非完美,但是我们应该停止追求完美。你会发现你依然可以在这些混乱、不稳定和困难中存活。

随后,不可思议的事情发生了:你发现你能在其他人的参与下解决问题,你完成了之前你认为不可能的目标。从而你对自己的能力和价值有了更多的自信。在 面对艰难决定时,你将更有信心和诚信。这样你会真正喜欢上起床上班。不仅你的工作,你的整个生活也有个意义。你所做的事情对你来说意味着什么,还有一群现 在紧密在一起的朋友来支持你的成长。恐惧、怀疑和不确定依然每天都存在,但是你已经对它们在熟悉不过了,以至于它们不能再阻止你去尽力了。你不仅为自己, 也为团队的每个人感到自豪。

然后,你开始思考。如果你作为一个普通人,有着有限的能力、有限的资源以及带有对分享自我创伤的恐惧,能在一个小团队中执行自我组织,那么其他人也 能做到。对他们当前问题作出他们自己的解决方案,讨论他们的成功,他们的疑问,以及对他们来说作为人类和活着到底意味着什么。亲爱的读者,这就是剩余故事 开始的地方,它们正等待着被书写。

关于作者

Emmanuel Gaillot担任过团队辅导、(极限)程序员、协调者、培训师和系统调试员。过去10年里,他一直帮助软件创造者更擅长于他们的产品,并且对其产品更有自信,更开心。Emmanuel是各种敏捷会议上的演讲常客,同时也是每年一度的Agile Open France conference的联合组织者。Emmanuel是Coding Dojo in Paris的创始人之一(依然是个积极勤勉的成员)。Emmanuel现在就职于巴黎的/ut7,他与同事共同学习创建的事业。目前他把他的精力和热情关注于学习和教授外国语言,致力塑造自我管理架构和构建互相助学习空间。

参考英文原文: Self-Organizing Organizations (For Real)


感谢陈菲对本文的审校。

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