建立学习与创新的文化

在任何一个企业中建立一种创新的文化都是一项困难的挑战。管理阶层不能仅靠着挥动双手,告诉大家从今天开始必须充满创意地进行工作就行了。与之类似,员工们如果想劝说他们的领导仿照Google的模式,允许他们每周抽出一天的时间,以专注于他们自己的创新概念,这一样行不通。虽然企业不可能在一夜之间就建立起自己的创新文化,但完全可以以一种渐进的方式实现这一目标。本文将会介绍一个大型工程企业的员工如何通过在工作中进行持续学习的方式建立起创新文化的一系列步骤。

在一个传统的工作环境中,工程团队通常倾向于等待业务方面的决策,并朝着既定的决策方向开始执行。而如今我们则看到,工程团队也会向业务决策者提出有钻研价值的新方向。为达到创新文化所开展的持续学习过程并非一蹴而就,但它的效果确实非常显著。
为什么持续学习的文化非常重要

对一个致力于创新的组织来说,持续学习的文化是重点所在。知识是新思想的基础,而产生知识的学习过程使大脑保持可塑性,从而产生具有创新性与颠覆性的解决方案。那么为什么要在工作场合中建立持续学习的文化呢?

创新性的先决条件。产生创新性需要劳动力的大脑具有创造力与可塑性,而持续学习正是达到这一点的关键所在。
工作满意度。员工离职的一个主要原因是当前的公司缺乏的专业方面的发展机会。如果脑力工作者不能持续地面对新问题的挑战,他们很快就会对现有的工作感到厌倦,并开始在别处寻求新的挑战。
增强适应性。如今的商业世界的发展速度比20年前要快得多。如果某个商业实体打算一直生存下去,它必须学会适应并及时转型,并且发展新的市场机会。不断学习新知识和解决方案的员工将能够帮助他们的公司解决那些潜在的问题,具有丰富知识的员工使得整个业务变得更加灵活。

障碍

但是,建立一种持续学习的文化并非易事。要想改变一个组织已经根深蒂固的文化就好比用一叶小舟去拉动一艘战舰……这并非不可能,但需要众人齐心协力地用力划桨。需要克服的三项最大挑战分别是时间、金钱以及现状。

时间。使学习成为公司文化的一部分的最大的挑战就是时间。人们通常疲于应付工作,每天的工作时间被各种最后期限与紧急事件填得满满的,导致员工们只愿意学习那些完成他们的现有工作所必备的知识。
金钱。高质量的培训往往价格不菲,那么除非这项投入的效果能够立竿见影,否则公司往往不愿意在这上面投入成本。如果公司的下一个项目需要使用Hadoop,那么培训的成效会立即显现出来,公司也会愿意为工程师的这方面培训买单。而如果公司的业务与大数据完全无关(或尚未有相关计划)时,让它出钱为工程师提供Hadoop的提供就完全是另外一码事了。
改变现状。想要改变一个公司的现有文化无疑是一场艰苦的战斗。由于改变是对现状的一种威胁,大多数改变的请求都会被简单粗暴地直接否决。这种阻碍是最令人头疼的,因为克服人们对于接受改变的畏惧心理所需的理由和方法是完全无法量化的。

应对方法

了解了时间、金钱及畏惧改变现状这些阻碍之后,我们决定自下而上地处理这个问题。应对方法很简单,我们会要求工程师们将他们认为有趣的东西告诉其他人。让财务主管们签署一份数千美元的专业培训合同,并将员工暂时停止开发那些能够产生商业价值的项目,这无疑是一件艰难的任务(尤其在某个培训并不能为这些投入带来立竿见影的价值时)。不过,如果让一位具有机器学习背景的工程师,在一个午餐研讨会上为相似性分类这一主题作一次介绍,这种阻碍就要小得多。公司的员工们本身就已经具有丰富的知识,他们要做的就是分享这些知识。
对技术培训进行群众外包

为了让文化的转变进行得更为彻底,需要自底向上的驱动力。我们不仅需要自己开展培训,还要鼓励他人参与其中,将这一计划的范围进一步扩大。为了建立这个可持续发展的模型,我们将采用群众外包(crowd-sourcing)模式。我们希望员工告诉我们,他们想学习哪些知识,并允许他们注册参与这次培训,哪怕还没有人自告奋勇进行主讲。我们所希望的是,当有人看到对某一主题的学习有许多人感兴趣时,他会受到激励而自愿承担这次培训的主讲。

虽然群众外包的概念很简单,但并没有一个显而易见的可行方案。我们需要以一种易于使用的被动式方式将这一信息传递给大家。如果人们提交培训主题或者查看其他人所提交的主题时必须访问某个web站点,或者执行某些操作,那我们将注定失败。我们无法指挥大家每天都去访问某个网站或执行某些操作,如果人们不能在日常工作中完成这些任务,那么这个想法是行不通的。我们最终决定的途径是在大家每天都会经过的区域放置一块简单的白板,并准备好一叠便笺纸与一只记号笔,我们将以此种方式与群众外包沟通各种培训的提议。通过在人们每天会多次经过的位置公开这些信息,我们就能得到更多的关注。人们会在白板前停留,阅读这些主题,随后提交他们所想要学习或主讲的新主题。

(单击图片以放大)

这一机制非常简单,任何人都可以在便笺纸上写下他们有兴趣学习或主讲的主题,并且他们可以预先注册参与这次培训,直到有人愿意承担主讲为止。这一方式所带来的效果是,当有人看到某个主题有大量的人有兴趣参加时,这将激励他自愿承担这次培训的主讲。也许某人原本对主讲一次8小时的Android原生应用开发不感兴趣,但当他看到有许多工作伙伴或者他所尊敬的人也愿意参与这次培训时,这会对他是个强大的激励。
让培训形式符合人们的时间表

太过频繁的培训会占用人们过多的时间,并让他们感觉现有的工作进度已远远落后于预期。我们需要采取某种形式,它不会加重大家的工作负担,并且让大家感觉到培训中的每一秒都是有价值的。我们最终选择用“午餐研讨会”(brown bag lunch)的形式进行各主题的入门介绍,并用“深度探索”形式进行更深入的培训。

午餐研讨会 – 午餐研讨会是工作环境中一种非常常见的培训实践。每个参会者在会议室里带上自备午餐盒,观看某个主题的1小时演讲。这种形式保证了对某个主题有足够的时间进行一次效果良好的介绍,并且由于它的时间不会很长,与会者不必感到他们为参加这次培训牺牲了工作的时间。
深度探索 – 深度探索将针对某个主题进行总共为期数周,每周一次,每次2小时的培训。我们的想法是让大家在2个小时中参与动手实验,通过交互式的练习对一门技术得到深入的理解。每周2小时的参与时间对大家的工作进度不足以产生负面影响,但已经足够完成1个或多个小练习了。在几周的培训课程中,完全可能让参与者掌握HTML、原生Android开发或Apache Flex等技术了。

让培训勇士延续这种良好的势头

每一次革命都需要勇士的出现,以推动这种革命的势头。改变工作环境文化的进程也一样。随着项目与家庭负担逐渐增加,那些原打算主讲某些主题的志愿者往往会推迟或延误某个演讲或者动手实验。如果这种每周一次的培训一旦中止,它将永远无法成为公司文化的一部分。所谓勇士,是指那些忠实贯彻了一这信念,并随时准备在最后一刻举办一次午餐研讨会,以延续这种势头的人。那些鼓励同事们进行培训主讲,并督促其他人一起延续这种培训计划的人一样也是勇士。正是这些人使得改变公司文化变得可能。
结果

培训计划的结果令人印象深刻,效果也是立竿见影的。

员工幸福度 – 这一次的培训计划使得员工幸福度大幅上升了。经常有人在走廊里叫住我,告诉我他们现在不会由于跟不上新技术的发展,而感觉到在现有的职位上停滞不前了。他们对于未知的恐惧也消失了,因为他们意识到这些新技术也并不难学,并且他们自身的其它技术知识也有许多得到了直接的应用。
离职率降低 – 自从这次培训计划开展以来,选择离开公司的员工数量显著地减少了。那些有天分的员工离职的主要原因之一是专业上得不到发展。在离职调查表上,员工选择离开的最主要原因之一就是缺乏专业发展。由于我知道近期有些同事离职,我敢说他们离职的最主要原因就是这一点。但在一个人们能够持续学习新概念与新技术的环境中,这一原因正在显著地消失。
新的创新 – 培训的一个良好的副作用就是,那些接受了良好培训的员工们将成为新思想的温床。在每一次培训课程之后,我们都看到参与者们创建一些有趣和具有创造力的示例以测试他们的技能,有些参与者则找到了新知识与现有项目的结合点。那些已经停滞的项目也会在“优秀思想”公告板上重新焕发活力。而在创新方面,我们所见的最令人印象深刻的一点是,许多创新的思想与示例都来自于我们这些内向的工程师们。

下一步计划

持续发展培训计划 – 当前的培训计划还限制在我们这一部门的几百个开发者中。但为了改变一个有几千名开发者的公司的文化,我们必须加大培训的力度。不幸的是这并非一个简单的任务,因为我们发现这个培训计划需要一个实际的证明以推广群众外包方式(那块白板),并且需要推动计划前进的勇士。而在类似internet这种会随时变化的形式中,以上这些要求是难于满足的。
扩大讲师的基础数量 – 早期培训的主讲者有很大部分是推动计划发展的勇士,以及那些强烈支持改变公司文化的人。不过,我们正加快脚步,让更多的人自愿主讲他们了解的某个主题。因为参与培训者都获得了知识与乐趣,已经有更多的人主动要求为某个有趣的话题举办一次午餐研讨会,或者举办一个深度探索的动手实验,以传授给参与者某个技术的更多细节。

结论

使创新成为公司文化的一部分不是一个简单的过程,它需要投入大量的时间与精力,但它对整个环境的改变是非常值得的。而让持续学习成为公司文化的一部分则是达到创新的一个相对简单的步骤。
关于作者

Jeff Plummer是General Dynamics C4 Systems公司的软件项目领导、软件架构师及创新传教士,他领导着高执行力的团队开发协作式管理系统。他的技术背景是创建高度分区容忍性(partition tolerant)的分布式NoSQL数据系统,软件架构以及各种web开发。他拥有美国亚利桑那州立大学计算机科学专业的硕士学位,并专注于游戏及模拟系统的软件架构。

查看英文原文:Creating a Culture of Learning and Innovation

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