Tiago Garcez访谈:为什么实施敏捷?

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“在任何情况下,你都会推荐敏捷吗?”关于这个问题,Tiago Garcez的答案是“是!”但是,正如他在敏捷之旅布鲁塞尔会议的演讲中所说的那样,对于敏捷意味着什么以及组织需要做些什么才能变得敏捷,人们并不明确。

去年,InfoQ刊登了Tiago的文章“跨越管理鸿沟”。文中,他写了关于“达到一个临界点,大部分组织将把自己从命令与控制的限制中解放出来”的内容。最近,在敏捷之旅上,Tiago谈论了这样一些问题:为什么敏捷更适合应对企业面临的挑战,敏捷能够创造的价值,以及如何启动向敏捷的过渡。

InfoQ:Tiago,首先感谢您接受InfoQ的采访。您能向读者介绍下自己吗?

Tiago:我是Agilar的一名敏捷教练。我来自巴西。在过去的13年里,我在美国和欧洲从事IT项目和变更管理方面的工作。前7年中,作为一名业务分析师和项目经理,我工作在瀑布环境中,并亲身经历了源于它的挫折。我很庆幸在2007年引入了敏捷,并且在后面的6年里为团队和组织向敏捷过渡提供支持。

InfoQ:在敏捷之旅(布鲁塞尔站)的演讲中,您对“在任何情况下,您都会推荐敏捷吗?”这样一个问题进行了阐释。为什么是这个问题?

Tiago:无论何时,当我与敏捷社区以外的IT人员交谈时,其中一个问的最多的问题是“在任何情况下,你都会推荐Scrum吗?”起初,我没有明白这一问题背后的动机。对我而言,这有些不可思议,因为我实在没有听说任何人为所有的情况推荐Scrum。但经过对这一问题背后的原因进行调查,我发现,这些人通常要么亲身体验了实现Scrum的“菜谱”(只是告诉你在冲刺中工作、每天早上召开站立会议以及在某个任务板上写下你的任务),要么听说了某个人不堪回首的经历。不出意外,这些故事通常伴随着另一种模式——一名经理、主管或顾问告诉他们要以Scrum方式开展工作,“因为这将使他们更快/更具生产力”。难怪人们开始把它称为一种时尚!

因此,在许多次被问及这一问题之后,我终于想出了现在使用的答案,“不,我不会在任何情况下都推荐Scrum,但是我认为,这是个错误的问题。”当然,这会导致他们问我正确的问题是什么,我会说:“在任何情况下,我都会推荐Scrum吗?”这个问题的答案是一个响亮的“是!”

这才是交谈真正的开始,因为这时他们会告诉我,对于敏捷意味着什么,他们并不明确。敏捷推荐哪些做法?确切地讲,什么是敏捷?它仅仅是每个人都可以从网上看到的敏捷宣言吗?一个组织如何真正变得敏捷?

这是我喜欢的,因为我们终于谈到了有趣的问题!

InfoQ:您谈到了团队以及为什么他们很重要。关于这一点,您能详细说明下吗?

Tiago:早在制造经济时期,组织的基本单位是个体。组织会因为个体的生产能力雇佣某个人。这些人将参与到组织的生产过程,并运用其技能增加组织产品或服务的价值。这是一个主导整个20世纪社会的模式,从教育到经济。作为个体,你通过了学校的考试,通过参加培训来提升个人技能,而工资(如果你有资格的话,还有奖金)是基于你的个人绩效。实际上,企业确信,他们的成功取决于拥有最优秀的个体。就是这一模式,导致了我在演讲中谈到的“英雄综合症”,而(误)将组织的成功与个体能力挂钩。

知识经济最终暴露了这个谬论,因为现如今创新已经成为可持续发展的组织成功的关键。创新永远重要,但在制造经济中,“创新周期”要长得多,因此,组织没有感到他们今天所感到的这种程度的压力。

这并不是说个体不再重要,他们当然重要。但是,雇佣优秀的个体并不能使企业优秀。在知识经济中,创新和竞争优势的关键因素是团队,尤其是跨职能的团队。在这方面,我们要解决的问题的复杂度也起着作用,但那不是唯一的原因。在组织中,充满活力的团队文化是建立可持续发展文化的最佳途径,而可持续发展的文化不仅会带来短期的成功,也会带来长期的成功。那是我们经常忽略的“英雄文化”的一个很大缺点——英雄离开了会发生什么?(假设开始的时候,正好能够找到一位“英雄”……)

这就是我为什么说在21世纪团队是组织的基本单位。对组织的每个部门而言,都是如此,从销售到服务支持,当然,还有管理。组织领导人若忽视了这一信息,是要承担风险的。

InfoQ:您提到,“预测模型已经成为过去时”。在许多组织中,预测仍然发挥着重要作用,例如在决定投资项目或新产品开发的时候。有什么可以替代预测吗?

Tiago:预测总是会在我们的社会和经济中发挥作用。我不相信我们可以摆脱;它是人类一个固有的特质。麻烦的是,人们开始忽略或改变“预测”这个词的真正内涵。本质上,“预测”仅仅是猜测。什么也不多,什么也不少。

与经济上“机会成本”的概念类似,当我们做选择的时候,一直在做预测。当组织决定启动项目A而不是项目B的时候,他们猜测项目A比项目B更重要,无论出于什么原因(降低成本、增加收入等等)。

当这样表述“预测”的时候,寻找经典预测模式的替代选项变得更容易。如果预测只是猜测,那么负责人干什么呢?他们会希望,尽可能地确保猜测不是完全错误的!关于如何做到这一点,有很多可以选择的方式。

“精益创业”是经典的一个,其中Eric Ries谈到了尽快地验证学习和测试假设(顺便说一下,这是“猜测”的另一个花哨说法)。不要浪费时间使其完美,而是要通过一切必要手段尽快地找出前进方向正确与否。如果方向错误,立即转向。

Dave Snowden谈论了故事和微故事的力量,以及它们如何帮助验证预测。他的企业建立了一种工作方式,他们通过该方式实时地从现实用户那里获取微故事。我还不了解这一方式的细节,也还有许多关于它的问题,但其潜力似乎值得注意。如果可以从用户那里获取实际的微故事,那么就不需要花时间与代理用户(需要再次设法预测现实用户的需求)一起写故事了。在Snowden提出的方案中,开发人员制定解决方案来解决实际问题,而这些问题几乎是实时地从用户那里获取的。有一个视频,Dave Snowden在其中解释了这一概念。

InfoQ:关于从失败中学习,我听说了很多,但失败成本高昂,而且有时候失败不是一个选项。是否有其它的学习方法?

Tiago:我不赞同“失败不是一个选项”的说法。它可能是有用的激励工具,但从根本上讲,这一说法已经深深地根植于预测规划领域。失败总是选项——只是有时候我们甚至不愿意想象,如果真失败了会怎么样(例如,当为国家主办世界杯做准备的时候,当为医院构建关键任务软件的时候,等等。)

当说法正确了(“失败总是一个选项”),替代选项已经开始出现。例如,“安全失败(safe-to-fail)”是一个如今经常听说的术语。其思想很简单,在开始行动之前弄清楚有哪些需要注意的风险,在了解成功什么样失败什么样时使用对照实验,如此就可以评估潜在的解决方案或前进路线。这样一种方式能够避免成本高昂的失败或者关键任务的失败,同时又能提供学习机会(如果是以一致的方式构建实验)。

但你的实际问题是是否有其它的学习方式(失败除外),答案必定是“有”。经验可以提供学习机会,而且可以有多种形式。那么,为什么失败有其价值?我认为,这个答案有关于极限编程的一项价值:勇气。如果从未失败,就无法推动发展。这个思路的逻辑结论显而易见——如果想创新,就需要愿意失败。

关于这点,我在敏捷之旅上听到一句很好的话,顺便说一下,这话出自Mario Andretti之口:“如果一切似乎都在控制之下,那只是你不够快”。

同样,害怕失败会使组织脆弱,这是一个非常大的话题。因此,为了简洁,这里我只介绍下(Nassim Nicholas)Taleb在他的新书“Anti-Fragile”(2012)中所做的工作。但在一个非常高的层次上,设法使自己失败——证明是徒劳之举。那不仅根本不可能,而且那意味着,当真的失败时,组织将因为没有能力处理它而遭受灾难性的后果。

InfoQ:当前,许多组织都把注意力集中在降低成本上。在这一点上,敏捷可以帮助他们吗?

Tiago:在敏捷之旅的演讲上,我明确强调的一点是,敏捷的核心在于识别成本和价值的固有不对称。成本有限制,降低成本也不能超出这个限制。另一方面,价值没有限制,组织可以持续提升价值。

现在,即使敏捷明显地关注提升价值,它在暴露浪费方面还是很有用。因此,敏捷可以间接地帮助组织降低不必要的成本。

麻烦的是,许多组织并没有能够真正地理解其价值流。他们不知道如何衡量价值,因此就不清楚如何衡量价值的提升。另一方面,衡量成本降低,需要的知识也要比初等数学技能稍多一点。

对于那些致力于降低成本的企业,我的建议是不要那么做了,要反过来关注价值。对于组织而言,这样做更有好处,最终会使企业更健康。如果他们坚持,我会建议他们在价值流的识别上花些时间,然后致力于减少不增加价值的浪费。我觉得,当他们发现其价值流中最大的浪费时,他们会非常吃惊。

InfoQ:有些组织将敏捷看作可以解决所有问题的必杀技。他们的期望值是不是太高?

Tiago:一个字,“是”。敏捷更多的是一种工作方式、一种文化,而不是关于具体问题的解决方案。敏捷并不保证构建人们愿意买的产品,也不保证能够解决所有内部的政治问题。

当企业选择“实施敏捷”,他们所做的(如果他们是认真的),实际上是开始实施一项文化改革计划。在很多情况下,敏捷文化都会与组织现有文化形成鲜明对比,那意味着这不是一段轻松的旅程。相反,这很可能是他们做过的最难的一件事。

改革计划成功了会怎么样?组织会围绕跨职能团队构建,价值生成成为组织的终极货币。员工会觉得面临挑战而拿出最佳的工作表现,不是因为害怕或者威胁,而是因为内在激励。组织已经做好在知识经济中竞争的准备。经济变化越来越快,改善和创新需求始终存在。

就是这样。在知识经济中,敏捷会使组织更具竞争力。从不保证成功,失败总是一个选项(如果有人对此提出异议,那么他是在卖你蛇油)。

InfoQ:有些组织已经实施了敏捷,但没有从中获得(显著的)好处。原因可能是什么?对此,他们可以做什么?

Tiago:自然,这背后的原因可能是多方面的,但通常与先前的问题有关——组织为从实施敏捷中获取显著的好处而挣扎,很可能是因为短期内期望值太高(必杀技综合症),也可能是因为不愿意重新审视一些更根深蒂固的文化特征。

对于极端政治组织或者已经将预测规划和命令&控制融入血液的组织而言,文化障碍经常是个问题。如果真是这种情况,我认为他们没有多少可以做。

不过,我们假设情况没有这么极端,我会建议他们问问他们的人,这是怎么回事。也许可以尝试以Open Space或者World Cafe的形式,听听他们的想法、意见和提出的问题。我觉得,他们会比其他人更清楚这是怎么回事,也更清楚为什么敏捷改革计划没有达到预期的效果。

InfoQ:如果一个组织希望变得更加敏捷,您会建议他们做什么?他们应该停止做什么?

Tiago:从组织角度而言,我认为,那些使企业从局部最优转向更全面视野的行为,总是有利于企业变得更加敏捷。这包括实现一种跨职能团队的文化、促进群组间协作、乃至指出对组织而言价值是什么。实际上,价值的话题最近吸引了我。这是行业里乱用最多的一个词(不管敏捷与否)——我们应该基于商业价值安排工作优先级,我们需要为客户创造价值,等等。但是,人们没有认真思考,这在他们的环境里意味着什么。因此,我认为,这肯定是组织变得更加敏捷的一个重要步骤,否则组织只会变得更善于输送垃圾(“‘垃圾入,垃圾出(crap in,crap out)’”综合症)。企业要致力于整个系统创造价值的能力。

我会建议他们停止做什么呢?个人绩效考核(尤其是那些每年一次的考核)。每个被卷进来的人都很厌烦,考核也没有真正发挥作用,只是告诉员工,个人绩效最终还是比团队绩效更重要。另外,停止大项目和大预算,迫使产品经理、项目办公室和管理者从事小项目和小预算。这样,组织开始将一些小赌注押到许多项目上,而不是将大赌注押到几个项目上。

关于受访者

Tiago Garcez是Agilar的敏捷教练兼合伙人。他曾参与多个大规模的敏捷转型,为变革负责人和团队的持续改善工作提供支持。在此之前,Tiago担任过产品经理、敏捷项目经理以及业务分析师。他还是Belgian敏捷社区的活跃分子,你很可能在这个地区的敏捷活动中与他偶遇。或者,你可以关注他的Twitter。

查看英文原文:Interview with Tiago Garcez about Why Agile

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