丁香园技术副总裁范凯:公司高速发展是对团队最好的管理

因地制宜选择合适的管理风格

管理者的风格粗略来讲可以分为两类,一类是管得比较细致的,他能够把目标定的很清晰,也有很强的决策能力和准确的方向性,能够把工作目标分解规划的非常细致,让手下的团队能按照整个计划往前推进,这是一种风格,相对来讲比较集权。

另一类是甩手掌柜的做法,只定一个大概的目标,并不管下面的团队到底怎么去执行完成,只看最后的结果。

就我来说的话,我算是两种管理风格都可以,比较切换自如。如果团队特别残缺,那我可能就管理得比较细致,从一开始就要把团队搭建起来、培养好,如果这个团队是自我学习能力很强,每个人战斗力都很好,又是在做一些创新性的东西,需要很自由的空间的话,那就可以给他放权。

两种管理风格没有优劣之分,作为一个技术管理者,还是要根据实际的情况,看不同的团队状况及整个公司业务发展所处的阶段,灵活地选择解决问题的方法,不要墨守成规。

公司的高速发展是对团队最好的管理

但对高速发展的互联网公司来说,公司本身的高速发展,就是对团队最好的管理,也是对员工最好的激励。比方说小米,从传统意义的管理上来说,小米内部 的管理是很混乱的,结构扁平,面临很大的挑战和压力,但实际上,由于小米的快速发展和扩张,很多员工都像打了鸡血一样在那儿拼命干。在我看来这是非常关键 的一点,如果公司特别有前途、有活力,让每个人都觉得特别有干劲的话,其实也不需要在管理上去做太多的事情。

如果一个公司本身在走下坡路,不管管理多么精细化、工作安排多么合理、对员工激励多么到位,在管理上做再多的工作,真正底下做事情的员工还是没有什么成就感的。

另外,从管理的角度来说,选对人很重,选的人不合适,哪怕你花再多的心思、再多的努力,做事情还是事倍功半的;但如果能选对人的话,其实不需要你做太多,他就能把事情做得很好。

所以,在我看来,这两点是管理中最重要的,一是公司本身业务在蒸蒸日上,一是选对人。

问题通常会以缺人的方式爆发

很多公司的问题都是以缺人的方式爆发出来的,比方说管理不善、业务方向不清楚导致开发效率低、产品功能规划不合理导致更多研发能力投入等,很多问题 最终反馈到公司缺研发上,这时如果用招人的方式去解决的话,通常会掩盖很多问题,但如果能把其他问题解决掉,你会发现你其实是并不需要这么多研发人员的。

特别对互联网公司来说,尤其是纯线上的,研发就是最后一个环节,所以前面所有的问题最终都会集中爆发在研发这个环节上,这是我特别想跟很多互联网公 司的管理层说的,他们应该慢慢意识到这样的问题。 另外缺人也是因为,现在很多公司忽视了对员工的培养。很多公司觉得与其花一两年培养一个人,还不一定能留住他,还不如多花点钱直接去别的公司挖人。大家都 这么想,都不培养人才,反而去挖人的话,就会导致挖人的成本更高,那人员再次流失的时候,自己的人才梯队又没有跟上,就会被迫用更高的成本去挖人,最终变 成一个恶性循环。这个问题也是值得各互联网公司注意的。

要建立学习型的组织

可能有互联网公司觉得,业务如此繁忙,研发人员已经是996地工作了,哪有时间去培训呢。但实际上,作为一个研发人员,每天能高效率工作的时间是有限的,3个小时已经非常饱满了,其他很多时间精力都是被分散在开会、沟通、协调等很多事物上。

所以,如果能把产品规划变得更有计划性,把研发资源用在刀刃上,真正让研发人员的工作规范化、合理化的话,其实研发人员一天工作8个小时够了,你就可以拿出2、3个小时来专门搞培训。

而且最重要的是,研发人员可以建立学习型的组织。我的做法是,把每个员工学习能力的提升列入他们的KPI里,每个人每个月都会给他们安排一项学习计 划,学习他以前不熟悉的技术,每个月底的时候,他还需要专门为这项技术准备一个演讲,去培训其他人。如果他真的能把这个技术给大家讲明白的话,那他就是真 的掌握了,同时也让其他人开始了解并学习这项技术。所以,一个学习型的组织,大家互相学习、互相培训,10个人的话就是10颗脑袋一起学习,就能同时了解 10种技术。

如果能坚持下去,形成这样一种学习型的文化以后,你就会发现整个研发团队的技术能力的提升速度是非常惊人的,并且不会再占用你额外的时间。而且当你 再招一个资历较浅的新员工时,他也在能在这种环境中快速提升,通常半年左右时间就能符合要求了。这样,在公司内部建立一个人才梯队,当你的老员工流失时, 新员工很快就能顶上,就不再害怕老员工流失了。

当然,一开始的团队可能没有这样的意识,就需要你作为管理者强行去推动,把要求列入KPI,很认真地考核他,慢慢地,团队就会形成这样的氛围和文化,自然而然就能成长得很好。

技术人要多分享与交流

沟通能力不足是很多研发人员普遍都有的问题,他们在跟非研发的人沟通时会存在很大的障碍,会沉浸在自己的世界里,只说他自己想说的话题,而不去考虑对方的感受和接受能力,导致对方没法跟他沟通下去。

因此,我觉对研发人员来说,不管是多做一些技术分享、技术交流,还是在网上多写一些文章,都能锻炼自己的表达能力,能有更多的机会走出去跟别人沟 通,从而客观地审视自己身上的缺点,有目的地去改正或弥补。 另外,社区的影响力也与日俱增。原先的时候,大家的技术通常都比较专用,彼此之间缺少共同语言,导致不同公司不同领域的技术人员很难直接交流。但从开源浪 潮起来之后,国内大概是2003年,大概是我开始做JavaEye网站的时候,这种情况就改变了,大家开始用同样的东西,比如说Java的Spring、 Hibernate。同样的技术、同样的框架,交流就有共同话语了,这时,你把你擅长的技术领域分享出来,就能聚集更多的人,你的影响力就能覆盖更大的范 围。

使用的技术越通用,交流的意义也就越大。而互联网开发这块,因为大家都在用通用的技术,所以交流的意义就特别大。

创业从开荒进入短兵相接时代

我特别有感触的是,2010年以后,特别是2013年之后,创业这件事所需要的素质,跟我原来在2006年,也就是9年之前,完全不一样了,也是因为整个互联网行业所处的时代完全不一样了。

10年前,也就是05年、06年的时候,互联网还处在一个开垦阶段,还有很多荒地,你只要去开垦总会有收获,也不会跟别人形成特别激烈的竞争,也没 有一个大家伙把整个天花板遮住。可以说是大航海时代,有大片的空白,大家都在发现新大陆,用户也是处在增量发展阶段,大家吸引的都是新用户,彼此之间不会 形成特别激烈的碰撞。所以在那个时代,特别重要的是把产品做好,通过好的产品吸引用户,只要把产品做得非常有竞争力,就足够促使你成功了。这是我在10年 前看到的状况。

但现在,特别是2010年之后,中国互联网早期的阶段已经走完了,PC时代的用户或流量渠道已经被瓜分完了。而到2013年下半年、2014年年初,移动互联网的流量也已经被瓜分完了,因为中国智能手机出货量增长率的顶峰是在2014年,到2015年就已经大幅度下滑了。

这就说明,到2014年,用户已经被抢光了,也意味着竞争所处的时代不一样了,你创业时抢的都是别人手里的用户,或者是从别的APP里抢用户的时间,所以竞争已经进入一个短兵相接的阶段了。

这时,一个特别明显的感觉是,你光把产品做好没有用了,需要创业团队的综合能力特别强,除了产品、研发的能力之外,融资能力已经成为创业团队的一项标配,还要具备很强的获取流量或者说市场能力,如果你做O2O的话,还得有很强的线下业务能力。

所以,现在创业,一个或两个创始人已经很难玩得转了,通常需要组建一个3-5人强大的创业团队,每个人都是各负其责,有负责战略的、业务的、产品的、研发的、市场的等等,一个团队配合起来才能把事情做好。这是我现在看到的一个比较大的不同之处。

关于EGO

技术人的交流是很有必要的,特别是在现在这样一个激烈竞争的时代,技术人仅仅坐在家里、公司里面钻研自己的技术已经不行了,需要走出去学习、交流,去看整个时代、整个行业是怎样快速往前发展的,交流对技术人职业生涯发展起到的作用是越来越大了。

但是技术人、特别是高端技术人的交流组织很少,我始终觉得这件事是有很大意义的,以前就一直想做这样的事情,但我一个人的话是势单力薄,又不是职业的,很难把它做起来。既然极客邦做了EGO这件事,我可以参与进来,大家合作把EGO做好,也达成我自己的心愿,这也是我为什么愿意加入并担任上海分会会长之职的原因。

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